Le KAM est mort, vive le KEM !

Cela fait un certain temps qu’on nous prédit la “mort” de l’account manager.

Il y a une dizaine d’années déjà Andy Preston publiait un article intitulé “Death of Account Management”, et plus récemment Katie Wilson “THE ACCOUNT MANAGER IS DEAD. LONG LIVE THE ACCOUNT MANAGER!” (19 août 2020)

Ces auteurs parlent essentiellement du changement des missions attribuées par les sociétés à leurs KAMs, ou encore gestionnaires de compte, et des compétences associées à ce rôle. Kate Wilson notamment souligne l’évolution vers des AM plus jeunes et plus dynamiques, mais au détriment de l’aptitude business des Account Managers plus “rassis” d’antan.

C’est un fait, l’âge moyen des account managers a diminué et la profession de KAM s’est généralisée. Pourtant lorsque l’on interroge les clients de ces KAMs, on s’aperçoit que nombre d’entre eux déplorent cette évolution vers des account managers “jeunes et brillants”. Ils préféreraient des KAMs ayant plus de sens des affaires, de compréhension et capable d’aider dans le développement de leurs enjeux.

Ce qui a accéléré cette évolution c’est bien sûr la pandémie et le développement du télétravail. Nombreuses sont d’ailleurs les entreprises qui ont réduit de façon significative les voyages (50% de réduction est un chiffre souvent cité).

Rajeunissement et développement du télétravail conduisent à un changement important. Quand on y ajoute la pression des objectifs et l’augmentation de la complexité des circuits de décision, avec des processus de décision par “comité” en développement constant et de plus en plus de situations multi-organisation, on parvient à un niveau de complexité qui peut décourager les plus persistants des account managers.

Comment améliorer la gestion du revenu existant et la création de nouveaux revenus, comment prendre en compte des « organisations d’organisations » et les « poursuites en chaîne », comment suivre les contacts clés qui passent d’une société à l’autre suivant un rythme soutenu, comment faire la différence par l’influence (car cela reste toujours l’influence qui départage le gagnant du N°2 sur les gros deals), tout cela devant être orchestré par des personnes de plus en plus jeunes et brillants mais moins expérimentées ?

C’est à un véritable changement de paradigme qu’il faut procéder. Deux « révolutions » permettent de faire porter la performance dans le monde complexe aujourd’hui par des commerciaux « jeunes et brillants »:

Du “descendant” à l’efflorescence

Il s’agit de passer de la séquence KAM que nous connaissons tous, descendante:

liste de cibles > société visée > son organisation > organigramme et fonctions d’intérêt > détermination des personnes clés > “Push” vers eux de PPS projet porteur stratégique > opportunités commerciales,

…. à une approche que nous qualifions d’efflorescente :

contacts et relationnel privilégiés dans l’écosystème > co-création de valeur avec eux > co-influence par leurs réseaux > introduction auprès des contacts-clés> “Pull” avec ceux-ci de projets porteurs stratégiques > opportunités

Cela demande une méthode systémique de gestion du networking et de l’influence, telle que RIIM Relationship Intelligence and Influence Management(™).

Les bénéfices de cette approche sont : rapidité, on arrive à agir dans la mouvance des changements d’organisation chez les clients et non après ; simplification et flexibilité car des graphes Powerscope remplacent les organigrammes ; efficacité grâce à la focalisation sur les contacts cibles.

Du traditionnel “plan de compte” avec ses revues lourdes aux Digital Virtual War Rooms

La pandémie a fortement accéléré une transition déjà en marche du processus “revue de plan de compte” (historique > plan de compte > plan d’engagement > exécution, avec comme support Powerpoint, Excel et les CRM, vers des web meetings “à la demande” en sous-groupes flexibles avec comme support des outils digitaux spéciaux qui «parlent nativement » vente stratégique, comme par exemple Powerscope(™) et d’autres outils spécifiques de la gestion de compte.

… à suivre