Lorsque vous demandez à un Key Account Manager de vous montrer les relations qu’il a établies sur un compte, il vous montrera un organigramme. Les Kam organisés ont annoté ces graphiques avec des informations supplémentaires. Habituellement, lorsqu’ils montrent ces informations, c’est toujours accompagné de la remarque “C’est légèrement dépassé, je n’ai pas le temps de mettre à jour. Les choses changent trop vite dans cette société.” Une vue à jour durable de vos relations dans un compte complexe commence par une vision plus détaillée des données dont vous avez besoin pour décrire vos relations, ce qui permet des mises à jour plus rapides et plus flexibles.

Voir la structure comme un squelette

La plupart des organigrammes, que j’ai vus dans les MA, décrivent essentiellement les relations hiérarchiques entre les gens. Pourtant, à l’origine, les organigrammes décrivent les relations hiérarchiques entre les rôles de travail (et non les personnes). Comme les gens ont tendance à changer de rôle plus rapidement que l’organisation structurelle des rôles d’emploi, si vous n’avez pas fait de distinction entre la personne et le rôle d’emploi, il est évident que la mise à jour de votre organigramme exigera un processus un peu plus complexe.

De plus, l’organigramme hiérarchique n’est qu’un élément qui vous aide à comprendre comment fonctionne l’organisation de votre client. Il est comparable à un squelette humain, donnant au corps une structure qu’il montre. Cependant, Mais un squelette ne se déplace généralement pas tout seul (sauf dans les films d’horreur).

Avoir des muscles pour avoir le pouvoir

Dans la vraie vie, le corps a besoin de muscles pour se déplacer.

L’analogue dans une organisation est le pouvoir que la personne a dans un certain rôle. Nous savons tous que ce pouvoir ne dépend pas nécessairement de la position hiérarchique du rôle. Pour comprendre comment fonctionne une organisation, vous devez en quelque sorte ajouter la composante pouvoir à votre graphique, décrivant la position de pouvoir de vos relations dans votre organisation cliente. Dans un scénario plus sophistiqué, vous trouverez également des informations sur les motivations et la source du pouvoir de la personne qui remplit un certain rôle.

Le système nerveux transporte les informations

Les muscles et le squelette sont à la fois nécessaires, mais pas suffisants pour que le corps bouge. Les muscles doivent être déclenchés par les nerfs.

Dans les organisations, l’analogue aux nerfs est des conduits d’information. En théorie, ce flux d’information devrait suivre les connexions hiérarchiques. En réalité, le flux d’information est en fait régi par des liens informels entre les personnes qui travaillent ensemble. Cependant, il ne suffit pas de savoir qu’une certaine relation existe. Pour une gestion efficace de l’influence, la qualité de cette relation doit être connue. Premièrement, il est important de déterminer s’il s’agit d’une relation amicale ou contradictoire. Deuxièmement, vous devez déterminer le degré de force des sentiments.

Les sens vous ouvrent au monde extérieur

En tant que KAM, vous voulez influencer l’organisation du client afin de finalement sélectionner le droit de votre offre à pour résoudre un problème particulier. Pour utiliser Aagain, en utilisant l’analogie du corps humain, vous devez stimuler les sens afin que les nerfs à leur tour diriger les muscles qui ensuite déplacent le corps dans une certaine direction. Votre capacité à stimuler les sens d’une organisation dépend de quatre choses :

La qualité de la relation que vous entretenez avec des personnes influentes de l’organisation client
L’attitude de ces personnes influentes envers votre solution
Savoir comment transmettre un message pour qu’il soit entendu
Les rôles des personnes dans un centre de processus d’achat (en plus de leur position hiérarchique)

À l’exception du dernier élément, ces distinctions sont souvent omises et peuvent conduire à de graves interprétations erronées d’une situation et ainsi faire dérailler un accord.

Conclusion

Les systèmes efficaces de saisie de l’information sur les relations devraient donc au moins distinguer les éléments de données suivants:

Relations hiérarchiques entre les rôles
Personnes qui remplissent ces rôles
Pouvoir informel des gens dans leurs rôles
Liens informels entre les gens (force et qualité)
Qualité de votre lien avec des personnes influentes
Rôles formels dans un centre d’achat différencié par l’opportunité
Attitude des personnes influentes à l’égard de votre solution par occasion

La facilité avec laquelle vous pouvez présenter ces éléments sous une forme à jour dépend évidemment aussi du choix de la représentation graphique.

Pour les organisations complexes, il est également nécessaire de disposer d’un outil qui facilite la mise à jour et le dessin automatique de la représentation graphique.

Mais ce sont des sujets qui exigent de futurs billets de blog. Pour l’instant, vous avez déjà une liste de contrôle qui vous aidera à comprendre si vous suivez les bonnes données pour que votre intelligence relationnelle soit utile et pour définir des stratégies de gestion de l’influence.